2007最佳商业模式第2名 腾讯科技：“企鹅号”平台 　　  

　　企业全称：腾讯科技深圳有限公司 　　

　　掌 门 人：马化腾 　　

　　主营业务：互联网服务 　　

　　突出表现： 　　

　　2006年，腾讯总共实现了28亿元的营收，位居中国互联网业之首。 　　

　　核心逻辑： 　　

　　小企鹅逐渐搭建起了大平台。拥有了网上最庞大最忠诚的用户群体，腾讯有资本也有胆量向所有有前途的互联网服务领域出击。腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。其中，门户QQ.COM现在稳居流量第一，拍拍网业界第二，SP排名前三，休闲游戏业界第一，网络游戏稳居前五。虽然单项业务并非都是第一，但总体实力却是无出其右。目前，基本所有优秀互联网企业所经营的网络服务，腾讯都有涉足，而且来势凶猛，甚至腾讯一度被戏称为互联网企业的“全民公敌”。 　　

　　案例调研 　　

　　自互联网进入中国那一刻开始，所有曾经叱诧风云过的互联网企业，比如外来的MSN、Yahoo、Google、eBay，以及国内的联众、新浪、网易、淘宝、百度等，在各自的领域引领风骚的时候，背后都游荡着一个幽灵般的身影。它几乎从来没有作为领航者的角色行走在队伍的最前端，但是却始终威胁着各个领域的开拓者，并正在逐个超越。 　　

　　它就是腾讯。 　　

　　腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网中几乎所有领域，其旗下的业务类型之多之广，几乎无人能出其右，所进军的领地也基本无一败绩。 　　

　　蓦然回首，这只当初亦步亦趋的小企鹅，已经成为一个航母级大平台，从目前的股价来看，腾讯已经稳居国内互联网企业市值的头把交椅。 　　

　　企鹅平台的“后发制人”扩张模式 　　

　　腾讯在互动娱乐、互联网增值、门户等领域的崛起路径，印证了一个互联网界的“传闻”，有庞大的QQ用户群做支持，腾讯在扩张路上几乎是撒豆成兵。按照TOM在线CEO王雷雷的话说：“那么大的活跃用户量，插根扁担都能开花”。 　　

　　IM为腾讯带来的最宝贵的资产，是庞大的活跃用户群体。在马化腾通向理想中的“在线生活”道路上，这是不可或缺的重要资源。没人比腾讯更了解这群年轻的用户，腾讯可以在他们身上做到其他IM不敢奢望的事情——收费，就注定了腾讯还能依靠对他们的深入了解，不断为他们提供新的服务，不断增加对这群用户的“钱包占有率”。 　　

　　从腾讯近期的网络游戏、门户到C2C、搜索的扩张脚步中，我们可以看到这样一个模式：在巩固目前业务收入、保证现金流的情况下，同时开始培养种子业务；在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯建立小规模团队，试运行悄然启动；在此过程中把新业务与IM核心优势进行整合，而一旦该业务经腾讯改造后，到了能真正发挥腾讯社区融合特性之时，也就意味着腾讯看到了成功的曙光。 　　

　　而且，腾讯的业务拓展，一直遵循“早构思，晚行动”的原则。虽然早有“在线生活”的理念，但无论是电子商务还是搜索，从马化腾提议公司组织调研到最终启动，中间往往都要有一两年的搁置期。凭借其独特的优势，腾讯往往会等到对手打得昏天黑地、国内市场规律基本明朗的时候再行进入。 　　

　　不用抢先发优势，也能后来居上，这是腾讯最令人艳羡的优势，所以“小企鹅”并不介意去拥抱别人。从目前来看，其追随对手的战略也屡屡获得成功。 　　

　　比如腾讯目前的盈利重头“QQ秀”，原本是网易丁磊最先在国内采用，却因为缺乏像腾讯那样的用户基础而搁置。马化腾也戏称好友丁磊是“井打到一半，没出水就跑了”。 　　

　　而QQ.COM是腾讯在两年前的门户战略。当时，门户的概念早已经不再新鲜，门户的竞争也进入了白热化阶段，但腾讯仍然凭借自己的“后发模式”挤进了门户的第一军团。2006年第一季腾讯网络广告收入仅为520万美元，而马化腾把自己的目标定位为：未来收入要与流量相匹配，简单说来就是“超过网易”。而一年之后，从2007年第二季度的财报来看，腾讯1500万美元的网络广告收入，对比网易的860万美元，不但实现了轻松超越，更是后者的近两倍。 　　

　　在门户网站阵营中，QQ.COM流量第一，已将新浪甩在了脑后；收入第三，全面超越了网易。QQ.COM门户流量的问鼎霸主，已经奠定了威胁新浪等以广告收入为主的门户网站的基础，即将再次成为腾讯家族后发先至的成功典范。 　　

　　新浪、搜狐等传统门户一直梦寐以求的网络游戏的高增长，也在QQ这里成为现实。2005年腾讯在网络游戏领域的投资开始结出硕果，业务的大幅增长同时也验证了平台价值以及立足长远的业务发展策略。在网络游戏给腾讯这一季度带来强劲业绩增长的时候，可以说腾讯的策略又一次奏效了。 　　

　　当有人置疑腾讯没有“技术含量”，就是靠着“简单模仿＋QQ用户”闯天下，马化腾却很不赞同这种将腾讯发展策略简单化的说法：“在扩张的过程中，我们是很依靠QQ，但同时，我们新加入的服务也改变了QQ社区。你不能认为有即时通讯，后面做什么都可以一点不费力。游戏、门户、娱乐、搜索、电子商务，如果没有即时通讯帮助就不如对手的话，长远来说肯定还是没有发展的。” 　　

　　平台战略的稳步推进 　　

　　在决定某项新业务于何时推出的时候，腾讯考虑的是如何将企业自身的学习周期与该产业的生命周期进行协调，以形成一个比较稳妥的扩张节奏，保证企业始终在金牛型业务与种子业务之间建立一种平衡。 　　

　　腾讯的学习周期与其他互联网企业相比，显得谨慎而缓慢。以C2C为例，其思路是：先依靠成本很低的平台自然滚动，绝大部分在产品和研发上，而不是推广上。其目前的C2C团队大概有100人左右，而搜索团队仅有几十人。 　　

　　也因为这种理性的态度，马化腾对某项业务的盈利与否保持着比较冷静的心态。 　　

　　面对新业务，腾讯考虑的是立足于长远。未来5年这项业务是否会持续增长？用户的需求会不会转向其他地方？是否有新生产业对此构成威胁？随着网民数量的增长放缓和结构调整，如何应对获得新增用户的成本提升，以及产品如何更贴近结构调整后的用户群？ 　　

　　在腾讯的视野中，未来互联网的应用主流仍将是工作和学习，最长期、稳定的收入模式应该来自企业付费和广告收入，包括搜索付费和电子商务。 　　

　　除了在腾讯总收入比例已经跃升至3.2%的广告业务之外，无论是刚刚起步的搜索还是电子商务，都很难在近期看到盈利前景，这些都是腾讯目前的“种子”业务。 　　

　　企鹅平台的未来成人礼 　　

　　腾讯的永远有多远？出击电子商务与搜索等更商务化的新领域能否成功，既承载着马化腾心目中从“年轻人的娱乐”到“成年人的生活”之间的跨越梦想，也将成为测量原核心业务QQ对新业务的影响磁场到底有多广的一个标尺。 　　

　　搜索正在成为互联网“水最深”的业务，而目前中国市场的情况，多少让后来者感到有点沮丧：百度、Google两大巨头的领先优势在增强，如果形成不了太大的差异化体验，后来者只能陪“太子读书”。 　　

　　不断抱怨华尔街投资者的逐利决策压力耽搁搜狐搜索业务的张朝阳，力挺搜狗两年多也不能改变其边缘化的窘境；高调推广爱问社区搜索的新浪，也只是起到点醒百度知道的作用而铩羽而归，不得不重新拥抱Google；而网易搜索死后重生，高调打造“有道搜索”，其差异化路线仍在摸索之中，评判生死还为时过早。 　　

　　按腾讯目前的计划，搜索目前正处于初级阶段，正在与Google等搜索引擎合作。先利用Google等有流量的品牌，腾讯的团队主要做整合和运营的工作。其后腾讯还将在搜索上投入更大的研发力量，依靠自己的团队开发，将搜索与腾讯社区内部结构进行整合。在腾讯看来，外面公司所擅长的只是网页搜索，而在如腾讯社区内部结构方面的整合上则无法发挥作用。 　　

　　研发能力加上本地化能力，这二者被认为是国内搜索企业战胜国外巨头的必要条件。而无论是综合搜索的串连，还是知识搜索的“串联”，腾讯还都在酝酿之中。 　　

　　在电子商务领域，其实马化腾想做C2C的念头，并不比阿里巴巴晚多少。业界可能有所不知，在2003年“非典”期间，阿里巴巴团队封闭式开发、专攻C2C领域的时候，腾讯方面就曾经有入股的想法，但因马云出让股份过少而最终作罢。当马云最终以“草根性”商业模式赢得自己的市场，使淘宝形成一个人气社区，并拿出自己的即时通讯产品“淘宝旺旺”来增加社区黏度的时候，腾讯也感受到了相应的压力。 　　

　　当2005年9月腾讯推出C2C业务的“拍拍网”，在外界看来，是马化腾入侵到了马云的领地，但在腾讯看来，这一策略也有“平台保卫战”的含意。根据腾讯对其用户群的分析，未来其年轻用户增长将放缓，用户整体将走向成熟，也自然会有更多、更强烈的商务需求，包括家庭、办公室的场景切换，而如果对这部分需求的满足成为短板的话，腾讯平台黏度也将大打折扣；另外，QQ用户虽然整体平均年龄较小，但高端用户绝对值依旧很高，应当有针对这部分人的细分服务，所以腾讯希望能增加整个平台中商务服务的属性。成熟用户因为谈生意、做买卖、拍卖相识而产生的关系链，能够留在QQ即时通讯平台，也利于QQ平台的长期稳定发展。 　　

　　从另一方面来讲，电子商务也相当于腾讯迈向成人市场的一个标志。 　　

　　以往事实证明，QQ娱乐形象的成功，以及由此引起的强大的思维定势，曾是腾讯在商务市场上的反作用力。与MSN界面同样“白领”的商务软件RTX的受挫似乎可以说明这一点。腾讯利用自己的用户基础做电子商务，无论是C2C还是B2C，都是希望电子商务成为自己的成人仪式，成为“娱乐”与“商务”、“用户”与“客户”之间的一块跨板，让QQ在其间实行平滑过渡，让人们看到，小企鹅不只会做娱乐。 　　

　　面对淘宝数亿元人民币的投入，以及到2008年前一直免费的策略，这场较量中，已经投入了上千万元人民币的马化腾，最后到底是跟还是不跟？ 　　

　　马化腾微亮底牌：“我们所做的C2C和他们的C2C不一样，除了有用户的优势，我们好比闹市中起楼。我们未必要收费，可以就当作一个服务客户的功能，C2C带给我们的无形价值也许比收费更多。” 　　

　　而淘宝网以免费牌终于将Ebay易趣逼入死角之后，2008年作为免费期限的终点无疑将是一个生死关头：是实现兑现梦想的收费之旅，还是用户集体出走的噩梦起点？仍然没有定数。耗资数亿美元的淘宝显然不是电子商务领域的“活雷锋”。但是淘宝网刚刚在征服Ebay易趣的沙场上见识了B2B收费用户的并不忠诚，后面又跟着一个不以盈利为目的的腾讯拍拍，最终究竟会摘得胜利的果实，还是重蹈老对手覆辙、死于自己创立的“免费”杀手锏？决定淘宝命运的可能依然是腾讯。 　　

　　更何况，国内权威的第三方调研机构易观国际最新发布的一项调研报告中数据显示，淘宝、易趣、拍拍三强鼎立的市场格局依旧，但是上线刚满两年的拍拍网，已经一举超越易趣成为国内C2C市场的榜眼。 　　

　　分析师点评 　　

　　姜奇平 中国社会科院信息化研究中心秘书长 　　

　　世上本无路，走的人多了，便形成了路。但也有例外，马克思为写《资本论》在大英博物馆地毯上踩出的路，就是一个人走出来的。商业模式通常是许多商人共同走的路，但也有一种商业模式，是一个人创出来的。“腾讯科技”商业模式，就属于后者。腾讯的QQ之路，是马化腾一个人走出来的中国式互联网之路。 　　

　　腾讯科技商业模式的特点是以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。这种商业模式对应的原理是平台经济学。平台好比王府井大街，增值业务好比王府井大街上开的店。只有大街有了人气，店里的买卖才会兴旺。QQ为腾讯带来的最宝贵的资产，是庞大的活跃用户群体，是互联网“王府井大街”上的客流。拍拍网、SP、休闲游戏、网络游戏以及它们的徒子徒孙，是开在闹市的旺铺。有庞大的QQ用户做支持，腾讯的扩张路上几乎是撒豆成兵，“插根扁担都能开花”。 　　

　　腾讯科技商业模式给人们的启示在于：第一，要处理好“造市”与“开店”的关系。互联网经济的特点是，每一种新技术，都可能造就一个商业区。但能不能真正形成CBD，取决于这一潮流的领先者能不能打造一个很好的平台系统。那些希望不经造市，直接经营独家超级大店的想法，不符合基本规律。第二，中国特色互联网平台模式的特点在低门槛。在中国，平台扩张力等于通信规模(分子)，除以计算门槛(分母)。“低通信、高计算”(高计算门槛是指界面复杂，难学难会)模式不符合中国市场实际。而QQ具有“高通信、低计算”(低计算门槛是指界面友好，易学易会)特点，这是它战胜其它高门槛平台的原因。 　　

　　展望未来，一般规律是：平台免费，增值收费；产品免费，服务收费。增值服务是未来的较力场。仅有免费的平台、免费的产品，只是万里长征迈出第一步。一个人可以走出一条路，但不可指望迈一步就走成一条路。

     2007最佳商业模式第3名 PPG：服务器服装公司 　　 　

　　企业全称：批批吉服饰(上海)有限公司(简称PPG) 　　

　　掌 门 人：李 亮 　　

　　主营业务：男性衬衫 　　

　　突出表现： 　　

　　员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，但是仅仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的1年多的时间里迅速跻身国内衬衫市场前三甲，2007年的销售额有望达到10亿元。正因其对传统行业的大胆颠覆，2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元，PPG正在向“全球领先的消费品直销商”努力。 　　

　　核心逻辑： 　　

　　PPG把传统服装企业一切能省的环节都省掉，通过低廉的制造成本，快速反应的闭环供应链，外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额的利润。对于PPG而言，通过互联网和呼叫中心这样简单直接的订单式购买，可以极大的降低生产、销售与管理成本，而通过削减渠道中间的利益递加环节，才可能实现对于传统服装企业经营模式的突破取得快速成功。 　　

　　案例调研 　　

　　商业模式的产生，往往是为求解一系列现实问题。当PPG杀入男式衬衫领域，发现竞技台上已经站满了重量级选手，雅戈尔、杉杉、洛兹……都是在这个行业历练已久的庞然大物。它们都拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，控制产业链是其获得竞争优势的关键，不断地投入以及不断地增加对于各个环节的掌控才能够成就规模化的优势。因此，传统的服装企业都纷纷在做“加法”，例如雅戈尔几乎在不停地“增重”资产，从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。PPG不可能在短时间变得和它们一样大。 　　

　　另外，对于后进者PPG还有这样的机遇：300元一件的男士衬衫，原料和加工的成本只有30元。实际上厂家得到的利润也不过几十元——其他的利润哪里去了？如果能找回这些失去的利润，回馈给消费者，那么PPG就能在竞争中取得优势。 　　

　　所以，PPG的商业模式构建，应该解决两个问题：一个是在不可能变得和重量级选手一样重的情况下，如何以轻量级去挑战重量级；另一个是找回那些失去的利润——实际上男士衬衫的利润很多被库存和销售成本吃掉了，如果在这上边有所作为，就能创造比同行更高的利润率。 　　

　　构建服装业的直销模式 　　

　　对于服装生产企业来说，渠道非常重要，如果没有大量的实体的销售终端作为支持，服装要想实现规模化的突破是不可能的。因此国内服装业基本上采取的渠道模式都是代理制、直营以及特许加盟，而无论哪一种渠道模式，服装企业都需要投入巨大的渠道建设成本。尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源，因此传统的渠道模式对经营者的资金、经营管理能力和速度都提出了很大挑战。 　　

　　显然，对于PPG这样一个刚创立不久的企业来说，这样的销售渠道构建需要很长时间的过程，而PPG对于这样的渠道模式也显得不以为然。而不看好这样的渠道模式的原因关键还是在于成本。PPG认为，传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致于成本居高不下，而一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。 　　

　　为此，PPG选择了一个最接近消费者的渠道模式。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，消费者可以根据产品目录和网站上提供的信息，选择自己喜欢的衬衫的款式风格和颜色等，如果消费者对于产品有需求，可以直接通过网络进行订购；同时，PPG还建设了另一个最重要的渠道——呼叫中心。通过呼叫中心，消费者可以通过电话直接订购。而且，通过电话的交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些信息还可以为市场部门进行分析预测，进而为上游的生产采购提供重要的后台支持。据悉，在PPG的500名员工中，呼叫中心就有206名。由于PPG近期持续强劲的广告投放，销量不断扩大，206个人已经难以满足业务需求，预计近期将扩容到300席。 　　

　　目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。为了进一步的拓展市场规模，PPG最近推出的网上加盟计划就很可能进一步提升来自网络的购买量。加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。PPG对这种网上加盟店方式的前景也相当看好。 　　

　　仅仅凭借呼叫中心和互联网，PPG每天就能卖掉1万件左右的男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件。但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，每年在渠道上的投入上千万，PPG显然没有像雅戈尔这样的压力。传统服装生产企业的渠道需要在每个门店准备库存，导致一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。而PPG省去了实体渠道投资，衬衫的售价得以降低，从而对于消费者来说具有较大的吸引力。 　　

　　和那些传统服装企业的渠道相比，PPG的直销渠道可以省去大量的库存成本，如果开设实体门店销售服装，每个零售端点都必须铺货以及备有适量库存。因此，一个拥有庞大的零售网点的传统服装企业，门店库存的总量是惊人的。PPG采用以互联网和呼叫中心直销的模式，不需要进行实体门店的铺货，也省掉了经销商和终端渠道管理的繁杂环节，一方面减少了PPG的库存风险，另外一方面由于消费者从订购到交货期存在一定的时间间隔，PPG无需像传统服装企业一样生产出大量异型尺寸的服装，而可以根据消费者的订购需求集中进行批量处理，这样PPG可以腾出更多精力用于产品研发、服务体系建设和市场推广等工作。 　　

　　虽然在今天，PPG的营销模式在国内服装业是一种冒险的行为，但是这并不能阻挡PPG将这个模式继续下去的决心。PPG没有传统服装企业那么多的顾虑，可以放开手脚把自己做成“轻公司”。 　　

　　商业模式的创新和传统商业模式的转型有着很大区别。通常来说，一个新的商业模式的成功率远远大于传统的商业模式的转型，原因在于传统企业尝试新的商业模式，往往会受到很多现有资源的制约。比如国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是收效并不明显，原因在于雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。作为以一种新的模式切入的PPG来说，轻装上阵以及专注于直销模式使其可以迅速的和其他传统企业区别开来，同时构建出自己独特的竞争优势。 　　

　　以轻量级挑战重量级 　　

　　PPG在做“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节PPG都选择了外包。 　　

　　PPG选择了7家成衣加工商来加工生产，每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。同时在质量把控方面，PPG公司提出质量标准，将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程，但是更多的质量监控细节仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面，SGS每天都会监督检查。PPG还将物流也外包了出去。 　　

　　通过建立IT信息系统，PPG对于每个环节都实现了有效的控制，创建了一条快速反应的供应链。PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。就如David所说“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”而采用这样的模式的效果也是显而易见的，据悉，传统服装企业有30天的库存，PPG通过这样的模式，库存周转天数只有7天。由于PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，所以可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内将原料直接运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。 　　

　　PPG的减法还让整个企业的结构也非常简单，也让来自市场的信息得以及时的反馈。目前，PPG的员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。与那些传统服装企业的大规模销售团队相比，PPG没有自己的销售团队，而通过PPG的IT系统，PPG可以及时获得消费者的信息。PPG的市场部通过分析这些数据，可以有的放矢的制定广告投放和市场推广策略。在传统的服装企业，所有的信息都需要企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知消费者的需求信息，但是PPG的直销模式让来自市场第一线的数据可以及时的反馈到市场部门，从而可以精确分析消费者的需求并及时反应。 　　

　　商业模式的根本在于简单，省去一切中间环节的商业模式是最能受到消费者欢迎同时也是最能够以较低成本获得最大商业回报的。PPG的整个模式正是简单的最佳体现，事实上，在全球领先的服装企业，比如NIKE等，都采取了不设工厂、自主设计和自有品牌的策略。面对中国传统的服装企业，PPG大胆“吃螃蟹”，对于中国的服装企业来说具有非常重要的创新意义。而对于其他行业来说，如何构建更加轻盈、简单、低成本却又受到消费者欢迎的商业模式，或许是面对市场白热化竞争的一个重要的思考角度。 　　

　　分析师点评 　　

　　叶匡时 台湾中山大学企管系主任兼EMBA执行长 　　

　　PPG的商业模式类似个人计算机大厂戴尔，基本上是透过强大的IT系统，连接制造商与终端消费者，并省去了传统的经销商或代理商。一个有趣的问题是，戴尔计算机这套模式在中国却进展的不甚顺利，另外，惠普计算机以传统的经销模式却于去年一举超越戴尔而成为世界最大的个人计算机公司。戴尔的经验对PPG是否有所启示？ 　　

　　戴尔计算机销售对象以公司客户为主，网络直销模式比较不适合个人客户，所以，戴尔现在也开始通过经销商销售其个人计算机。PPG的产品是男士衬衫，产品价格比起个人计算机要低得多，而且销售对象都是个人，所以，PPG在未来的发展并不会碰到像戴尔的问题。基本上戴尔还是一个产品商，而PPG则是一个渠道商，PPG现在卖的主力产品是男衬衫，但未来还可以卖其它的产品。 　　

　　PPG要问自己一个最基本的问题，那就是自己核心的竞争能力在那里？别人争相效尤时，是否有能力保持领先。依据西方类似企业的发展路径来看，PPG最重要的能力是通过强大的IT系统与数据集成分析的能力，建立一个高效率的订货、制造、交货的运筹系统。通过IT系统，PPG把终端客户、制造商、运输商、库存都连结在一起。随着市场日益增大，运筹相关的投资强度，包括IT以及数据收集等工作，必需大幅加强，才能保持竞争优势。PPG的另一个挑战是品牌定位，PPG并不需要建立某一特定男衬衫的品牌，而是要建立渠道品牌。要使消费者对